Aus der Redaktion

Besser werden, besser bleiben

Kann die Qua­li­tät im Ster­ne­re­stau­rant gleich blei­ben? Manuela Rüther war auf der Suche nach Erklärungen

Wer in ein Ster­ne­re­stau­rant geht, weiß am Anfang des Abends, was er am Schluss bezah­len muss – aber er weiß nicht wirk­lich, was er dafür bekom­men wird. Selbst die bes­ten Küchen sind abhän­gig von der Tages­form, der Qua­li­tät der Pro­dukte, der Kon­zen­tra­tion der Mit­ar­bei­ter. Immer wie­der kommt es zu Aus– und Unfäl­len. Aber muss das so sein? Oder fehlt bloß ein Qua­li­täts­si­che­rungs­sys­tem am Herd?

»Um Voll­kom­men­heit zu errei­chen, muss man erst vie­les nicht begrif­fen haben! Begrei­fen wir zu schnell, so begrei­fen wir wahr­schein­lich nicht gründ­lich.« Fjo­dor Dos­t­o­jew­ski, Der Idiot, 1868

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Die glei­chen Abläufe von Mon­tag bis Sonntag

1. DER SCHMETTERLINGSEFEKT

Mist! Der Schmet­ter­lings­ef­fekt! Irgendwo geht eine Klei­nig­keit schief: Das Reh wurde lie­be­voll mit einer nus­si­gen Gewürz­kruste über­ba­cken, obwohl der Gast eine Nussall­er­gie hat. Ein neues Stück wan­dert in den Ofen. Das Gemüse wird grau, der Fisch, der für den glei­chen Tisch bestimmt war, tro­cken. Der Küchen­chef läuft rot an: »Weg damit! Los, neu, neu, neu, alles neu! Und warum ste­hen die Amu­ses noch da hin­ten. Die Suppe für Tisch 8 steht noch am Pass? Los! Neu machen! Wieso bringt das kei­ner raus? Oh Mann, ich glaub’s nicht.« Die Gäste wer­den unge­dul­dig, Unruhe und Hek­tik machen sich breit. Man­ches geht schlecht abge­schmeckt zum Gast, ande­rem fehlt der letzte Schliff, die opti­male Kon­sis­tenz. Der Chef schüt­telt resi­gniert den Kopf: »Was, wenn da jemand sitzt, der über uns schreibt?« Der Kampf um die Sterne scheint für heute ver­lo­ren. Aber warum sind es immer die glei­chen Aus­fälle, die die eng getak­te­ten Arbeits­ab­läufe der ­Küche durch­ein­an­der­brin­gen? Wieso gibt es keine Not­fall­pläne? Kein Kri­sen­ma­nage­ment? Warum hängt nicht an jeder Küchen­tür das ulti­ma­tive Null-Fehler-Rezept? Okay, viel­leicht gibt es das nicht. Aber man könnte doch zumin­dest ver­su­chen, Maß­nah­men ein­zu­füh­ren, die das Chaos mini­mie­ren und für kon­stante Qua­li­tät sor­gen. Qua­li­täts­ma­nage­ment in der Ster­ne­kü­che. Toyota am Herd!

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2. HAMLET ZWEIFELT

Um Got­tes Wil­len! Prof. h.c. Dr. h.c. Eck­art Wit­zig­mann ste­hen die Haare zu Berge. Lei­der kann ich das nicht sehen, weil der Jahr­hun­dert­koch keine Zeit für ein per­sön­li­ches Gespräch hat. Aber gerne erklärt er mir per ­E-Mail, warum er das Thema Qua­li­täts­si­che­rung in Ster­ne­kü­chen sehr »abs­trakt kon­stru­iert« fin­det: »Grund­sätz­lich halte ich schon alleine den Begriff Qua­li­täts­si­che­rung in die­sem Zusam­men­hang für unpas­send, das klingt für mich nach Uni­le­ver, Kraft oder indus­tri­el­ler Mas­sen­fer­ti­gung (…) aber lei­der nicht nach Restau­rants, deren Qua­li­tät Sie zu sichern ver­su­chen.« Sys­teme zur Feh­ler­ver­mei­dung oder schlaue Gebrauchs­an­wei­sun­gen hät­ten in gro­ßen Küchen nichts ver­lo­ren. Denn, so argu­men­tiert Wit­zig­mann, des­sen Bio­gra­fie unter dem Titel Ham­let am Herd erschie­nen ist: »Krea­ti­vi­tät« und ein »Gefühl für sen­si­ble Momente« lie­ßen sich nicht »in Nor­men pres­sen«. Oft ent­scheide der »Augen­blick«, der »von gro­ßer Erfah­rung und grund­le­gen­dem Wis­sen« unter­stützt werde. Außer­dem ver­su­che, »wer in der Liga der außer­ge­wöhn­li­chen Restau­rants mit­spielt, jeden Tag, jede Stunde, ja jede Minute das Maxi­male an Qua­li­tät zu lie­fern.« Diese maxi­male Qua­li­tät ergebe sich auto­ma­tisch aus dem hohen Stan­dard des Restau­rants. Denn, so der 69-jährige Wit­zig­mann: »Bitte glau­ben Sie mir, das Niveau zu hal­ten oder gar zu stei­gern, ist in die­ser Kate­go­rie Moti­va­tion und Anreiz genug.«

Große Kunst, der ein­ma­lige Augen­blick, Erfah­rung – das sind zwei­fels­ohne die Grund­la­gen der ganz gro­ßen Küche. Wit­zig­mann hat sich damit, mit eini­ger Auto­ri­tät und der einen oder ande­ren flie­gen­den Pfanne an die Welt­spitze gekocht. Nun aber scheint sein Motto: Never change a run­ning sys­tem. Das Pro­blem ist nur, dass diese Art der Küchen­füh­rung aus­schließ­lich auf den cha­ris­ma­ti­schen Küchen­chef zuge­schnit­ten ist. Was aber pas­siert, wenn der mal krank wird? Wenn er in Fern­seh­shows kocht oder die Eröff­nung wei­te­rer Restau­rants plant? Spä­tes­tens dann müs­sen alter­na­tive, von ihm unab­hän­gige Qua­li­täts­si­che­rungs­stra­te­gien her.

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3. DER STRATEGIEBERATER ZIEHT DEN HUT

Viel­leicht weiß Andreas Kulczak Rat. Er ist Jurist, »Gour­met mit hohem Anspruch«, vor allem aber »Stra­te­gie­be­ra­ter«. Seine Firma Kognis ver­hilft ihren Kun­den »bei allen Fra­gen der Unter­neh­mens­füh­rung, Orga­ni­sa­tion und Stra­te­gie zur Opti­mie­rung ihrer unter­neh­me­ri­schen Hand­lungs­in­tel­li­genz.« Kulczak wun­dert Wit­zig­manns Veto kaum: »Qua­li­täts­ma­nage­ment geht immer mit gewis­sen Stan­dar­di­sie­rungs­pro­zes­sen ein­her. Die meis­ten Köche sehen sich aber als Krea­tive oder gar als Künst­ler. Sagen Sie mal einem Künst­ler, er soll seine Kunst stan­dar­di­sie­ren. Der wird sie aus­la­chen.« Kulczak, den sein »Berufs­le­ben ebenso wie das pri­vate Inter­esse an Kuli­na­ri­schem« häu­fig in Gourmet-Restaurants geführt haben, fin­det die Suche nach Qua­li­täts­si­che­rungs­sys­te­men in Ster­ne­kü­chen durch­aus inter­es­sant. Er ist sich aber auch im Kla­ren dar­über, wie dif­fi­zil sie funk­tio­nie­ren. »Ich habe die Vor­gänge in sol­chen Küchen beob­ach­tet. Da lau­fen in kür­zes­ter Zeit hoch kom­plexe Arbeits­schritte ab. Die Köche müs­sen blitz­schnell rea­gie­ren, sie müs­sen spon­tan und schnell dif­fi­zile Gerichte zube­rei­ten – meh­rere gleich­zei­tig! Die Qua­li­tät hängt vom rich­ti­gen Timing ab, vom Gefühl und der Intui­tion des Kochs. In der Küche arbei­tet man mit leben­den Pro­duk­ten, deren Qua­li­tät und Geschmack vari­ie­ren, was ein Rezept beein­flus­sen kann. Das Schwie­rigste aber ist der unkal­ku­lier­bare Fak­tor Mensch: Auf der einen Seite haben Sie das Team der Köche. Auf der ande­ren Seite die Gäste. Und dann ist da noch der Zeit­druck. Da erge­ben sich völ­lig unvor­her­seh­bare Situa­tio­nen, die aller­höchste Ansprü­che an ein Qua­li­täts­ma­nage­ment­sys­tem stellen.«

Zum ers­ten Mal dachte man im Zuge der fort­schrei­ten­den Indus­tria­li­sie­rung sys­te­ma­tisch über Qua­li­täts­si­che­rung nach. Damals war der Fak­tor Mensch nicht mehr als ein Sta­tist am Fließ­band, und so galt es in ers­ter Linie, seine Tätig­keit zu nor­mie­ren. Viele moderne Qua­li­täts­si­che­rungs­sys­teme set­zen aller­dings eher auf die Initia­tive des Ein­zel­nen. Bei Toyota zum Bei­spiel, dem Vor­rei­ter des moder­nen Qua­li­täts­ma­nage­ments, kann der Arbei­ter das Fließ­band stop­pen, um Feh­ler sofort zu behe­ben. In Luft– und Raum­fahrt, Medi­zin und Arz­nei­mit­tel­in­dus­trie ver­sucht man die Mit­ar­bei­ter durch Verhaltens­training auf schwie­rige Situa­tio­nen vor­zu­be­rei­ten. In der Lebensmittel­industrie simu­liert man Katastrophen­szenarien, um das Ver­hal­ten der Mit­ar­bei­ter zu beob­ach­ten und sie gezielt zu schu­len. Die Deut­sche Gesell­schaft für Qua­li­tät bestä­tigt, dass sich mit den »rich­ti­gen Maß­nah­men heute kom­plexe Sys­teme trans­pa­rent und nach­voll­zieh­bar bewer­ten lie­ßen«. Von einem Mas­ter­plan für Top-Küchen wis­sen die Exper­ten aber nichts.

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4. DAS SYSTEM SCHLÄGT ZURÜCK

Viel­leicht muss man auf der Suche nach gas­tro­no­mi­schen Qua­li­täts­si­che­rungs­sys­te­men gar nicht in die Ferne schwei­fen – viel­leicht fragt man ein­fach die Kol­le­gen in der Sys­tem­gas­tro­no­mie. Der Fast-Food-Gigant McDonald’s ist inzwi­schen eine Art Aus­hän­ge­schild für kon­stante Qua­li­tät, gute Hygie­ne­stan­dards und eine hohe Pro­dukt­si­cher­heit gewor­den – und das, wo sich Gün­ter Wall­raff noch 1985 echauf­fierte, die Hygiene in einer deut­schen McDonald’s-Filiale sei schreck­lich: »In der Küche zuwei­len Rotze auf dem Grill.«

»Qua­li­täts­ma­nage­ment ist der Schlüs­sel zum Erfolg«, erklärt Heike Bier­wei­ler, Senior Depart­ment Head der Abtei­lung Qua­li­täts­ma­nage­ment von McDonald’s Deutsch­land. »Sobald ein Restau­rant­mit­ar­bei­ter eine Tüte auf­reißt, wird ein Eti­kett mit dem Rest­halt­bar­keits­da­tum gedruckt. Die Salz­menge für unsere Pom­mes ist genau vor­ge­ge­ben, die Länge der Pom­mes eben­falls. Unsere Pro­dukte wer­den im Labor dop­pelt geprüft, die Qua­li­tät in unse­ren Restau­rants wird per­ma­nent über­wacht. Zu die­sem Zweck schi­cken wir unter ande­rem ›Mys­tery Shop­per‹ in die Filia­len, die Ver­bes­se­rungs­mög­lich­kei­ten aus­kund­schaf­ten und an uns repor­ten«. All dies sei sehr effek­tiv, sagt Heike Bier­wei­ler, die sich als Öko­tro­pho­lo­gin mit gutem Sinn für Orga­ni­sa­tion und Manage­ment beschreibt: »Qua­li­tät = Ver­trauen = wirt­schaft­li­cher Erfolg. Wenn Sie dem Kun­den eine außer­ge­wöhn­li­che Pro­dukt­qua­li­tät ver­spre­chen, dann sind Sie gut bera­ten, die­ses Ver­spre­chen auch ein­zu­hal­ten. Tun Sie es nicht, emp­fin­det der Gast das als Ver­trau­ens­bruch und kommt nie wie­der.« Bier­wei­ler fin­det, dass man Qua­li­täts­si­che­rungs­maß­nah­men sehr wohl in Restau­rants ein­set­zen kann. »Der Punkt ist nur, dass es sol­che Sys­teme nicht als Bau­sätze gibt. Es bringt nichts, ein beste­hen­des Sys­tem zu über­neh­men. Im Gegen­teil, Qua­li­täts­ma­nage­ment ist nur wirk­sam, wenn es auf einen Betrieb indi­vi­du­ell zuge­schnit­ten wird.«

Um Bier­wei­ler bes­ser zu ver­ste­hen, ver­ge­gen­wär­tigt man sich am bes­ten den Pro­zess, der hin­ter dem blut­lee­ren Begriff Qua­li­täts­ma­nage­ment steckt. Es ist ein biss­chen wie im Fuß­ball, beim Schach oder im Krieg: Am Anfang steht eine Ana­lyse des Geg­ners, es folgt die Stra­te­gie­ent­wick­lung, die Anwen­dung der Stra­te­gie und am Ende der Erfolg oder die Nie­der­lage. Im Fall der Nie­der­lage beginnt der Pro­zess erneut – bis man sein Ziel erreicht. So weit die Theorie.

In der Ster­ne­kü­che wird der Pro­zess kom­plex. Man stelle sich fol­gende Situa­tion vor: Ein bestimm­ter Azubi soll jeden Abend um 17.30 Uhr das Teller-Rechaud anschal­ten – ein vom Chef fest­ge­leg­ter Stan­dard. Der Azubi ver­gisst das oft, was dazu führt, dass die Tel­ler noch kalt sind, wenn die ers­ten vier Essen schon fer­tig sind. Benutzt man nun die kal­ten Tel­ler? Oder stellt man sie noch warm? Bei­des min­dert die Qua­li­tät des Essens. Es kommt zu Span­nun­gen, Stress und Ver­zö­ge­run­gen im Ablauf, was neue Feh­ler pro­vo­ziert und die Küchen­qua­li­tät wei­ter ins Schwan­ken bringt. Lang­fris­tig muss also eine Stra­te­gie her, wie man den Azubi dazu bringt, die Tel­ler warm zu stel­len. Man ver­sucht Ver­schie­de­nes, bis er seine Auf­gabe erfüllt. Gleich­zei­tig sucht man nach Grün­den für den Feh­ler und stößt auf wei­tere qua­li­täts­ge­fähr­dende Punkte. Ein kom­ple­xes Unter­fan­gen. Wie man Qua­li­täts­ma­nage­ment in Restau­rant­kü­chen anwen­den ­könnte, weiß Heike Bier­wei­ler auch nicht. »Grund­le­gend ist in jedem Fall die Moti­va­tion der Mit­ar­bei­ter, ohne deren Unter­stüt­zung lässt sich so ein Sys­tem nicht umset­zen. Sie müs­sen begrei­fen, dass die Qua­li­tät von ihrer Arbeit abhängt und dass es sich lohnt, diese Arbeit gut zu machen. Qua­li­tät muss zur geleb­ten Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie werden.«

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5. SCHICKEN, BIS DER ARZT KOMMT

Das klingt erst mal nicht so schwer, doch um ein sol­ches Sys­tem zu ent­wi­ckeln, braucht man ana­ly­ti­sche Fähig­kei­ten, Erfah­rung und Zeit – gerade der Zeit aber rennt man in der Küche per­ma­nent hin­ter­her. Ideen, die über die Krea­ti­vi­tät auf dem Tel­ler hin­aus­ge­hen, blei­ben des­halb oft auf der Stre­cke. Zudem arbei­tet man stän­dig an der Grenze des Mög­li­chen: 12– bis 18-Stunden-Tage, schi­cken, bis der Arzt kommt, wenig Schlaf, kein Geld und kein Privatleben.

Wenn­gleich all das ande­rer­seits zur gas­tro­no­mi­schen Berufs­ehre gehört: Der junge Wit­zig­mann, so steht es zumin­dest in sei­ner Bio­gra­fie, ist an sei­nen freien Tagen um fünf Uhr mor­gens auf­ge­stan­den, um mit dem Rad Alpen­pässe zu bezwin­gen und dann die Nacht durch­zu­ma­chen. Das Leben und Arbei­ten am Limit fin­det man als Koch cool, der Man­gel an Kom­mu­ni­ka­tion und Orga­ni­sa­tion stört nicht. Bis man merkt, dass diese Arbeits­weise der Qua­li­tät scha­det, weil sie auf Dauer Stress, Feh­ler und ein schlech­tes Betriebs­klima pro­vo­ziert. Die Arbeits­be­din­gun­gen in der Küche zu ändern, scheint schwie­rig. Viele Gas­tro­no­men mei­nen sogar, es sei wirt­schaft­lich nicht mög­lich. Die Ver­hält­nisse seien so extrem, weil Res­taurants, gerade in der Top-Liga, sonst nicht ren­ta­bel wären. Kür­zere Arbeits­zei­ten wür­den bedeu­ten, dass mehr Mit­ar­bei­ter ein­ge­stellt wer­den müss­ten, was wie­derum die Per­so­nal­kos­ten und damit die Menü­preise stei­gen ließe und so letzt­lich die Gäste vergraule.

Gut, man könnte den Koch­stil ver­ein­fa­chen und damit den Arbeits­auf­wand redu­zie­ren. Aber das geht natür­lich nicht, weil sich kein Koch sei­nen Stil vor­schrei­ben lässt. Man könnte sich auch über­le­gen, kei­nen À-la-carte-Service anzu­bie­ten, son­dern sich auf ein oder zwei Menüs pro Abend zu beschrän­ken. »Das ist aber mit deut­schen Gäs­ten nicht zu machen«, sagt ein befreun­de­ter Küchenchef.

Über sol­che man könnte, aber das geht nicht-Überlegungen hin­aus hört man wenig Neues. Alter­na­tive Qualitätssicherungs-, Küchen­füh­rungs– und Finan­zie­rungs­kon­zepte schei­nen in der geho­be­nen Gas­tro­no­mie kaum ein Thema zu sein. Viel­leicht fehlt es an Vor­den­kern. Bestimmt feh­len Zeit, Kraft und Muße. Viel­leicht fehlt auch der Mut, tra­di­tio­nelle Struk­tu­ren zu ändern. Mög­li­cher­weise hal­ten es viele Köche wie Wit­zig­mann und befürch­ten, schlaue Gebrauchs­an­wei­sun­gen stör­ten den gro­ßen Augen­blick, die Krea­ti­vi­tät, die Kunst des Kochens. Dabei ist Kochen im Restau­rant per se mehr als krea­tive Selbst­ver­wirk­li­chung, es ist Hand­werk und vor allem Dienst­leis­tung: Man kocht für den zah­len­den Gast – und dem ist man kon­stante Qua­li­tät schuldig.

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6. DIE SCHWABEN SIND VORBEREITET

Für Joa­chim Wiss­ler, den mehr­fach aus­ge­zeich­ne­ten Küchen­chef des Drei-Sterne-Restaurants Ven­dôme in Bens­berg, ist Kochen immer auch der Ver­such, dem Gast ein per­fek­tes Ess-erlebnis zu bie­ten. Qua­li­täts­si­che­rung in der Ster­ne­gas­tro­no­mie hält er für ein wich­ti­ges, weil zukunfts­re­le­van­tes Thema. »Der Chef wird in Zukunft nicht mehr jeden Tag am Herd ste­hen. Der neue Trend heißt Expan­sion. Statt eines ein­zi­gen Ster­ne­re­stau­rants wird man in Zukunft meh­rere füh­ren.« Joa­chim Wiss­ler sitzt in einem der gol­de­nen Ses­sel im küh­len Sepa­ree des Schlos­ses. Es ist mor­gens kurz nach zehn. Eine Etage höher erwacht eines der bes­ten Restau­rants Deutsch­lands. Ser­vice­mit­ar­bei­ter schie­ben damp­fende Bügel­ei­sen über die Tische, hin­ter einer blitz­blan­ken Fens­ter­front arbei­tet ein Dut­zend blitz­blan­ker Köche hoch kon­zen­triert und andächtig.

Im Aus­land ist in der Top-Gastronomie Expan­sion längst üblich: Alain Ducasse war der erste, der gezeigt hat, dass man Spit­zen­re­stau­rants erfolg­reich und sys­te­ma­tisch ver­meh­ren kann. Gor­don Ram­say führt in Eng­land ein Sterne-Imperium. Gastón Acu­rio expan­diert in Süd­ame­rika, Nobu und Momo­fuku sind nur zwei Namen der US-amerikanischen Szene. »Das kommt jetzt auch auf uns zu«, sagt Wiss­ler, der bei Hote­lier Tho­mas Alt­hoff als Küchen­chef mit Erfolgs­be­tei­li­gung ange­stellt ist. »Wir kön­nen uns die­sem Trend nicht län­ger ver­schlie­ßen. Und, neben­bei bemerkt, bie­ten sich damit auch tolle Mög­lich­kei­ten. Sie kön­nen neue Kon­zepte eta­blie­ren und so die Kun­den von mor­gen locken.«

Wiss­ler stützt die Ellen­bo­gen auf und beugt sei­nen Ober­kör­per in der wei­ßen, selbst­ver­ständ­lich fal­ten­freien Koch­ja­cke leicht nach vorne. »Ohne gutes Qua­li­täts­ma­nage­ment wer­den Sie das Niveau nicht hal­ten – nicht in meh­re­ren Restau­rants gleich­zei­tig. Es gibt ein schö­nes Zitat von Alain Ducasse. Ein Jour­na­list fragte den umtrie­bi­gen Koch, wer denn koche, wenn er selbst nicht da sei? Er ant­wor­tete: ›Die Glei­chen, die kochen, wenn ich da bin.‹ Genau so muss es lau­fen. Der Gast darf nicht mer­ken, ob Sie da sind oder nicht.«

Ein­fach ist das nicht. Werk­zeuge zur Qua­li­täts­si­che­rung hat Wiss­ler bereits eta­bliert. Das ist aber nicht alles. »Der sprin­gende Punkt sind die Mit­ar­bei­ter, die Men­schen, die viele Stun­den auf engs­tem Raum ihr Bes­tes geben«, sagt der 47-Jährige, der in der Traube Ton­bach in Bai­ers­bronn gelernt hat. »Man hat die Köche frü­her allzu gern igno­riert, aber Fakt ist, dass sie das größte Poten­zial der Küche sind – und gleich­zei­tig ihre unbe­re­chen­barste Schwach­stelle. Men­schen sind keine Maschi­nen: Ein Koch kann heute über sich hin­aus­wach­sen und mor­gen einen schlech­ten Tag haben. Feh­ler kön­nen pas­sie­ren. Die per­fekte Küche wird es des­halb nie­mals geben – auch mit dem bes­ten Sys­tem nicht.« Wiss­ler, dem Qua­li­täts­fa­na­tis­mus nach­ge­sagt wird, scheint rat­los. Doch nur kurz, dann erklärt er mit leuch­ten­den Augen seine Vision: »Eine digi­tale Rezept­da­ten­bank. Davon träume ich seit Jah­ren. Alle unsere Rezepte lie­gen sys­te­ma­tisch geord­net und für jeden zugäng­lich auf einem Ser­ver. Dann gibt es keine Aus­re­den mehr, von wegen: ›Wusste ich nicht‹ oder ›Hab ich nicht gefunden‹ …«

Angst vor einem Krea­ti­vi­täts­ver­lust durch zu viele Stan­dards hat der gebür­tige Schwabe nicht. Der Küchen­chef bleibt für ihn stets der wich­tigste Mann, selbst wenn er nicht jeden Tag anwe­send ist. Er ist das Gesicht des Restau­rants, der krea­tive Kopf. Ohne seine Kom­pe­tenz, sei­nen Qua­li­täts­an­spruch, ohne ihn als Vor­bild funk­tio­niert der Rest nicht. »Oder haben Sie schon mal eine erfolg­rei­che Fuß­ball­mann­schaft ohne Trai­ner gese­hen? Qua­li­tät und Ver­ant­wor­tung muss man vor­le­ben, egal ob man eine oder meh­rere Restaurant­küchen führt.« Das bedeu­tet in der Kon­se­quenz aber auch, dass der Küchen­chef der ein­zige Ver­ant­wort­li­che ist: »Wenn ein Feh­ler pas­siert oder etwas schief­läuft, dann ist das meine Schuld. Ich hätte bes­ser dele­gie­ren, meine Leute bes­ser erzie­hen und kon­trol­lie­ren müs­sen. Ich hätte ein bes­se­res Sys­tem zur Qua­li­täts­si­che­rung eta­blie­ren müssen.«

Die Kon­trolle der Mit­ar­bei­ter scheint Joa­chim Wiss­ler wich­tig. Die Über­prü­fung von Arbeits­ab­läu­fen und das Hin­ter­fra­gen der eige­nen Krea­tionen sind für ihn eben­falls ele­men­tar. »Die Krea­tion eines Gerichts endet nicht am Pass, son­dern im Mund des Gas­tes. Damit wir uns bes­ser in die Gäste hin­ein­ver­set­zen kön­nen, las­sen wir uns, meine engs­ten Mit­ar­bei­ter und ich, jedes Gericht im Restau­rant ser­vie­ren. Nur so bekom­men wir einen Ein­druck davon, wie die Kom­po­si­tion dort wirkt. Die Restaurant­atmosphäre offen­bart vie­les, was in der Küche ver­bor­gen bleibt.« Sei­nen Köchen rät Wiss­ler außer­dem, oft essen zu gehen und sich pri­vat für kuli­na­ri­sche The­men zu inter­es­sie­ren. »Das ver­bes­sert ihre Arbeit und nützt der Qua­li­tät der gesam­ten Küche.«

Auf die Frage, wie er seine Mit­ar­bei­ter zu täg­li­chen Höchst­leis­tun­gen moti­viert, rea­giert er irri­tiert. »Was mei­nen Sie? Mit­ar­bei­ter des Monats oder so was? Nee, ich gebe ihnen zu ver­ste­hen, wenn sie etwas gut gemacht haben. Das kommt dann schon an.« Zudem treffe man sich wöchent­lich zur Team-Besprechung: »Da machen wir aber nicht stun­den­lang Stuhl­kreis und bespre­chen jedes ein­zelne Pro­blem­chen. Eine gewisse Dis­zi­plin und Leis­tungs­be­reit­schaft setze ich voraus.«

Wiss­ler schaut auf sein Handy: Es ist fast zwölf. »Wür­den Sie mich ent­schul­di­gen, ich bin etwas unter Zeit­druck …« Im letz­ten Jahr stand der Drei-Sterne-Koch nur fünf Tage nicht per­sön­lich am Herd. »Es ist aber beru­hi­gend zu wis­sen, dass es mög­lich wäre.«

Ich ver­lasse das Restau­rant mit gemisch­ten Gefüh­len. Wiss­ler scheint der Zukunft ent­spannt und vor­be­rei­tet ins Auge zu bli­cken. Qua­li­täts­si­che­rungs­maß­nah­men schei­nen bei ihm längst eta­bliert. Aber macht die Summe der qua­li­täts­si­chern­den Maß­nah­men schon ein Manage­ment­sys­tem aus?

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7. MANAGEMENTALLES ANDERE IST GLÜCKSSPIEL

Wenn es in Deutsch­land einen Koch gibt, mit dem man über Qua­li­täts­ma­nage­ment reden sollte, dann ist das der Expan­si­ons­pio­nier Juan Ama­dor. Der mit drei Ster­nen aus­ge­zeich­nete Küchen­chef, der seit 2005 das Ama­dor in Lan­gen führt, beschreibt seine Küche als Sys­tem, in dem es keine Zufälle gibt. »Per­fek­tion ist nie ein Zufalls­pro­dukt. Im Gegen­teil, Per­fek­tion ist das Ergeb­nis einer minu­tiö­sen Orga­ni­sa­tion, einer guten Mit­ar­bei­ter­füh­rung und kon­se­quen­ter Qua­li­täts­si­che­rung. Man muss Risi­ken sys­te­ma­tisch aus­schlie­ßen und ler­nen, schwie­rige Situa­tio­nen ruhig zu bewäl­ti­gen. Stress ist der größte Risi­ko­fak­tor. Des­halb darf man ihn gar nicht erst ent­ste­hen lassen.«

Ama­dor zün­det sich eine Ziga­rette an. Seine Stimme klingt am Tele­fon sym­pa­thisch, viel­leicht ein biss­chen müde. Es ist bald klar: Ama­dor macht sein Ding, und er macht es anders als die ande­ren. Statt à la carte gibt es in Lan­gen kon­se­quent ein Menü pro Abend. Den Küchen­all­tag ver­gleicht der Chef mit einem indus­tri­el­len Pro­duk­ti­ons­pro­zess: Neue Gerichte wer­den im Team geplant, man ent­wi­ckelt sie bis ins kleinste Detail, tüf­telt lange an den Pro­to­ty­pen, holt immer wie­der Urteile von Test­per­so­nen ein – bis das Ergeb­nis opti­mal ist und in Serie gehen kann. »Das hört sich viel­leicht unro­man­tisch an, doch es ist der ein­zige Weg, sich der per­fek­ten Küche zu nähern.«

Warum gibt es nicht mehr Küchen mit neuen Kon­zep­ten? Dazu möchte Ama­dor nichts sagen: Er werde sich nicht anma­ßen, über Kol­le­gen zu urtei­len. »Die ande­ren kön­nen machen, was sie wol­len. Sie kön­nen mich ruhig belä­cheln. Fakt ist: Deutsch­land ist gerade dabei, die Zukunft zu ver­schla­fen. Wenn wir uns nicht ganz schnell neuen Ideen zuwen­den, ist Deutsch­land kuli­na­risch bald isoliert.«

Als Küchen­chef könne man ruhig etwas wagen. In jedem Fall müsse man raus, kom­mu­ni­zie­ren, sich ver­net­zen. Der Küchen­chef muss Manager-Qualitäten ent­wi­ckeln, nicht zuletzt, um gerade in der geho­be­nen Gas­tro­no­mie nach alter­na­ti­ven Finan­zie­rungs– und Mar­ke­ting­mög­lich­kei­ten zu suchen. Er selbst habe irgend­wann »die Koch­bü­cher zur Seite gelegt und über­legt, wie man mit drei Ster­nen auch finan­zi­ell glück­lich wird.« Schließ­lich sei so ein Restau­rant kein Hobby.

Nach einem Hobby sieht sein Kon­zept wirk­lich nicht aus. Der spa­nisch­stäm­mige Schwabe hat sich mit gut dotier­ten Bera­ter– und Spon­so­ring­ver­trä­gen und neuen Pro­jek­ten ein zwei­tes Stand­bein geschaf­fen. Neben dem Ama­dor und dem dazu­ge­hö­ri­gen Ate­lier betreibt der Avant­gar­dist des Jah­res seit 2009 das Restau­rant Amesa in Mann­heim und das Suite, eine Art Mikro-Hotel in Frankfurt.

Doch der Wir­kungs­kreis des Netz­wer­kers mit stän­dig wach­sen­dem Facebook-Freundeskreis – gerade sind es 1074 Freunde und 2635 Daumen-Hochhalter – endet nicht an der deut­schen Staats­grenze: Ende des Jah­res wird das erste Ama­dor im Aus­land eröff­net, im Park Rotana Hotel in Abu Dhabi. Der Koch freut sich über einen Zehn-Jahres-Vertrag mit der Rotana-Hotelgruppe und plant wei­tere fünf Restau­rants: unter ande­rem in der jor­da­ni­schen Haupt­stadt Amman und in Doha in Qatar. »In Asien füh­ren wir gerade Gesprä­che. Sol­che Bera­ter­ver­träge mit Hotel­ket­ten sind das Beste, was einem pas­sie­ren kann«, erklärt Juan Ama­dor. Man geht nahezu kein finan­zi­el­les Risiko ein, weil man nicht selbst inves­tiert. Man stellt ledig­lich sei­nen Namen, das Kon­zept und das Füh­rungs­team zur Ver­fü­gung. Dann muss man sich nur noch darum küm­mern, dass es läuft – und das ist eine Frage des Managements.

Gibt es denn dabei über­haupt kein Risiko? »Das ist diese typisch deut­sche Skep­sis. Lächer­lich! Im Aus­land freuen sich die Leute über neue Restau­rants und Gastro­kon­zepte. Die Presse ist toll. Hier dage­gen wird alles kaputt geschrie­ben. Und dann diese ewige Fokus­sie­rung auf den Küchen­chef. Völ­li­ger Quatsch! Neh­men Sie Alain Ducasse. Mitt­ler­weile managt er mehr als zwan­zig Restau­rants, drei Hotels und Koch­schu­len. Drei sei­ner Restau­rants kochen auf Drei-Sterne-Niveau. Und warum? Weil Ducasse sei­nen Nach­wuchs för­dert: Er züch­tet sich einen Kader kom­pe­ten­ter und loya­ler Köche heran. Die füh­ren seine Restau­rants nach sei­nen Ansprüchen.«

Gute Mit­ar­bei­ter sind für Ama­dor das wich­tigste Poten­zial in der Küche. Und eine gute Mit­ar­bei­ter­füh­rung ist die Vor­aus­set­zung, um die­ses Poten­zial nutz­bar zu machen. Wäh­rend Wiss­ler in der Unvoll­kom­men­heit der Mit­ar­bei­ter eine Gefahr für die per­fekte Küche sieht, der man Kon­trolle und Dis­zi­plin ent­ge­gen­set­zen muss, betont Ama­dor die Bedeu­tung von Moti­va­tion und posi­ti­vem Druck: Die Bezah­lung sei bei ihm anstän­dig, und wo es geht, bezieht er das Team in den krea­ti­ven Pro­zess ein. »Sol­da­ten kann ich nicht gebrau­chen. Ich will Men­schen, mit denen ich auf einer Wel­len­länge bin, denen ich ver­trauen kann. Einige mei­ner Mit­ar­bei­ter sind seit Jah­ren bei mir. Und die wer­den die Küchen­chefs in den neuen Restau­rants.« Die Küchen­che­fin im Amesa zum Bei­spiel ist Caro­line Baum, Ama­dors lang­jäh­rige Sous-Chefin. »Sie kocht in Mann­heim inter­na­tio­nale, modern inter­pre­tierte Klas­si­ker. Lang­fris­tig müs­sen sich neue Kon­zepte, Namen und Ideen unter der Dach­marke ›Ama­dor‹ eta­blie­ren. Sich selbst zu kopie­ren, nützt nichts.«

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8. MILLIONEN MIT SYSTEM

Michael Raas weiß, wie es geht. Der gebür­tige Münch­ner steht an der Theke der Ceviche­ría La Mar in Lima, Peru. Ein sport­li­cher Typ mit grauem Haar und grü­nem Polo­shirt. Vor ihm war­ten eine Muschel­pfanne, perua­ni­sche Sushi-Rollen und ein kal­tes Glas Weiß­wein. Raas arbei­tet in Lima als Ope­ra­ti­ons Mana­ger für den perua­ni­schen Star­koch und Unter­neh­mer Gastón Acu­rio. »Das Unter­neh­men ist eine Expan­si­ons­ma­schine«, sagt Raas. »Wir betrei­ben mitt­ler­weile sechs Gastro­mar­ken mit Restau­rants in meh­re­ren Län­dern Süd­ame­ri­kas. Die Kon­zepte rei­chen von Fine Dining bis zu landes­typischen Spe­zia­li­tä­ten im Edel-Bistro.«

Die Zah­len spre­chen für sich: 2007 hat das Unter­neh­men 35 Mil­lio­nen Dol­lar Umsatz gemacht, 2010 sind Inves­ti­tio­nen von zwölf Mil­lio­nen Dol­lar geplant. »Das geht nur mit einem durch­dach­ten Kon­zept, einem guten Qua­li­täts­ma­nage­ment und einer wir­kungs­vol­len Mar­ke­ting­stra­te­gie. Wir sind ein Füh­rungs­team von acht Leu­ten. Wir bil­den die Teams für die neuen Restau­rants aus, betreuen sie vor Ort und kon­trol­lie­ren regel­mä­ßig, ob alles gut läuft.« Wich­tig sei eine gute Kom­mu­ni­ka­tion zwi­schen den Restaurant-Managern und der Zen­trale in Lima, die per­ma­nente Aktua­li­sie­rung der Rezepte und die Erstel­lung von Regel­hand­bü­chern für jede Marke.

Michael Raas hat in den 80er-Jahren im Münch­ner Restau­rant Aus­tern­kel­ler gekocht. »Manch­mal hatte ich das Glück bei Wit­zig­mann aus­zu­hel­fen, der hatte damals noch die ›Auber­gine‹ in Mün­chen. Groß­ar­tig! Wit­zig­mann ist bis heute mein größ­tes Vor­bild.« Raas ging trotz­dem ins Aus­land: Er kochte in Zwei– und Drei-Sterne-Restaurants in Frank­reich und Eng­land und lei­tete Küchen in China und Peru. Aber: ­»Irgend­wann hat das mit den Ner­ven nicht mehr hin­ge­hauen. Ich konnte nicht mehr jeden Tag in der Küche stehen.«

2008 begann er seine zweite Kar­riere in der Füh­rungs­riege Gastón Acu­rios. In Deutsch­land sind Gastro­pro­jekte in die­ser Dimen­sion wahr­schein­lich etwas schwie­ri­ger umzu­set­zen, meint er, vor allem ist wohl alles viel teu­rer. Aber er könne das wirk­lich nicht beur­tei­len, weil er seit zwan­zig Jah­ren unter­wegs ist. Und mit dem rich­ti­gen Kon­zept und genü­gend Kapi­tal sollte es auch in Deutsch­land kein Pro­blem sein.

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9. WALTER BENJAMIN LÄSST GRÜSSEN

Ist es wirk­lich die deut­sche Men­ta­li­tät, die Expan­si­ons­kon­zepte für Restau­rants behin­dert? Ist es die schlechte Presse oder die unter­ent­wi­ckelte Ess– und Trink­kul­tur? Sind es die hohen Miet– und Lohn­kos­ten? Oder sind es Befürch­tun­gen ganz ande­rer Art? Man stelle sich mal vor, Fer­ran Adrià käme auf die Idee, das elBulli zu klo­nen und ein elBulli 2 zu eröff­nen – ein Auf­schrei ginge durch die Fein­schmeckerszene. Blan­kes Ent­set­zen ange­sichts des Ver­lust der Indi­vi­dua­li­tät, der Authen­ti­zi­tät, der Benjamin’schen Aura des Meisterwerkes.

Natür­lich sind diese Ängste irratio­nal. Wenn man es rea­lis­tisch betrach­tet, sieht man, dass Authen­ti­zi­tät und Charme eines Restau­rants allein vom Kon­zept abhän­gen. Eine Zweit­grün­dung muss nicht zwangs­läu­fig ein Klon oder eine Kopie sein. Zweit– oder Drittre­stau­rants kön­nen sich leicht zu far­ben­präch­ti­gen Ori­gi­na­len mit eige­nen Gesich­tern ent­wi­ckeln – sofern das im Kon­zept vor­ge­se­hen ist. Beste Bei­spiele sind auf der Web­seite des bri­ti­schen Star­kochs Gor­don Ram­say zu fin­den: Dort wer­den die Küchen­teams sei­ner zahl­rei­chen Ster­ne­re­stau­rants, Bis­tros, Bars und Pubs vor­ge­stellt – das ist weit ent­fernt von einer lang­wei­li­gen Edel­kette. Ande­rer­seits: Was spricht dage­gen, ein erfolg­rei­ches Restau­rant zu einer Marke zu machen und woan­ders zu klo­nen? Die Gewinne, die sol­che Mar­ken welt­weit erwirt­schaf­ten könn­ten, jeden­falls nicht.

Wie das Kon­zept eines Restau­rants aus­sieht, ist zweit­ran­gig – Qua­li­täts­ma­nage­ment­sys­teme schei­nen Küchen in jedem Fall zu nüt­zen. Die letz­ten Zweif­ler soll­ten daran den­ken, dass sich die meis­ten Küchen frei­wil­lig dem Dik­tat stan­dar­di­sier­ter Bewer­tungs­sys­teme unter­wer­fen: Sie las­sen sich nach Ster­nen, Punk­ten, Müt­zen, Koch­löf­feln kate­go­ri­sie­ren und kochen die­sen Stan­dards eif­rig hin­ter­her. Um nicht zum Spiel­ball sol­cher Sys­teme zu wer­den, wäre die Ein­füh­rung eines eige­nen Qua­li­täts­si­che­rungs­sys­tems durch­aus konsequent.

Den unbe­schreib­li­chen Moment, den krea­ti­ven Augen­blick des Kochens, Abschme­ckens, Anrich­tens, die groß­ar­tige Team­ar­beit wer­den sol­che Maß­nah­men nie­mals zer­stö­ren. Zumin­dest nicht in der Liga der außer­ge­wöhn­li­chen Restaurants.

Text: Manuela Rüther
Foto: Andrea Thode

aus Effi­lee #12, September/Oktober 2010

20. Oktober 2010
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